做好事
做對事
做成事
在世界任何地方，醫藥健康市場都是具有強烈政府主導色彩的特殊市場，任何一個行業的發展，都不能夠脫離社會整體經濟環境而獨立存在。同樣，要了解某行業的具體經營形式，也不能脫離整個行業的利益格局而獨立研究。因此，要了解研究行業的狀況，并據此預測行業的發展方向，必須從更大的格局去思考問題，否則一定會失去努力的方向。
德魯克多次強調：未來不可預知，不可預測，但唯一可預知的是人口趨勢。
人口的變化是企業創新機遇的來源，因為人口變化對商品結構、類型、購物者以及購買的數量都有重大影響。
人口變化是歷史學家和統計學需要關注的課題，這是一個危險錯誤的認知，統計資料僅是起點，重點在于洞察商機。人口本身就是不穩定的，隨時會突然發生變化——而且他們是決策者，它是企業與政府分析和思考的第一環境因素。年齡分布中最重要的一點——具有最高預測價值——是人口重心的轉移。
所謂人口重心指在任何給定的時間里，人口中所占比例最重，增長最快的年齡層，比如中國的老齡化人口。
大健康企業必須重視人口趨勢、人口流動及人口動態的重要性。誰若是忽視它，就有可能很快被拋在時代的后面。
創新帶來的增長=企業利潤+市值增長
案例：一心堂藥店作為中國民營醫藥零售的的代表，藥店數量8000+為行業之首。對于零售藥店而言門店就是藥店營銷增量的主戰場，是集團172.48億市值管理的重要組成部分，是集團2600萬活躍會員及每年近3億人次的重要流量入口，更是一心堂集團為5大健康業態(藥妝，便利，診所，中藥，DTP。)釋放品牌邊際效益和讓其享受品牌紅利的核心戰略資產。
如何實現一心堂集團“家族統一，業態獨立，相互賦能，實現千億”的戰略轉型升級新課題李華清給出了答案。
第一：集團業態品牌戰略統一性原則
戰略層面著重考慮集團未來業態的統一性，為一心堂建立可持續性的品牌戰略架構。這樣做不僅能為其他業態賦能，還可以讓其他業態共同享受一心堂八千多家門店資產所釋放出的品牌邊際效益和品牌紅利。同時讓各業態在運營中形成品牌新的資產循環賦能集團品牌，幫助一心堂降低品牌傳播成本和試錯成本，規避企業多余的動作，減少資源浪費，極大節約品牌的傳播成本，形成品牌競爭閉環。
讓每個業態既有獨立專屬性，同時擁有品牌認知共性，更好的發揮企業的資源優勢，重塑產業競爭格局，競爭者模仿我們一個策略無濟于事，只會增加模仿者的成本。
第二：降低落地成本原則
集團型大健康業態戰略轉型升級最大的成本是落地投入，落地最大的投入成本是效率。但所有的成本都可以用系統的戰略思維設計和計算出來。李華清本著“一次把事做對”的原則，以前端科學VI與SI設計和后期店面樣板標準化落地輸出，一次性把問題解決掉，同時奔著施工十個店，省出一個店的成本目標，實現項目集約化管理，大大為企業節省了效率成本，節省出來的成本最終轉化為企業利潤。
第三：集團戰略內在一致性原則。
用戰略指導戰術和方法，實現組織行為與戰略匹配，協調一致，動作連貫。將戰略的著力點聚焦在門頭設計和空間的體驗上，集中力量解決門店形象老化帶來的藥店銷售增量疲軟現象，重新激活八千家門店的流量攔截能力。同時避免企業人員用經驗來指導戰略或自行拆分品牌管理動作，一個業態一個打法，以開店成為目的，經營為輔助的錯誤執行。
李華清從品牌戰略管理，色彩營銷，門店聚焦創新，IP打造，品牌傳播等等。都遵循既定的戰略方針和連貫性的動作，集中企業優勢資源完成戰略創新和業態品牌競爭閉環，最終以創新帶來增量，實現企業利潤增長。
